強生問題重重被指為錢而做 成本導向埋品質隱患
強生：“因愛而生”還是“為錢而做”？
它是全球最知名的公司之一， 125年的歷史中輝煌無數， 在全世界取得了巨大的商業和價值成功；它穩居世界500強前列， 更曾位居全美十大最令人羡慕的公司之列， 紅白相間的公司logo都在努力向外傳達其專業、安全和溫暖的價值取向——它宣佈自己“因愛而生”， 它是強生。
然而， 自2005年開始， 全球範圍內， 這家著名公司卻不斷爆出品質安全問題， 大規模產品召回事件此起彼伏——據不完全統計， 僅2010年一年時間裡， 強生已進行了從強生泰諾退燒藥到人工髖關節置換物， 從兒童止痛藥美林到日拋隱形眼鏡等幾乎全類別產品在內的15次大規模召回，
“因愛而生”的強生緣何問題重重？
強生“生病”
最近的一條壞消息把已深陷品質危機泥潭的強生又向深處推了一把。
12月22日， 由於藥片不能迅速融化， 強生旗下的麥克尼爾公司宣佈召回著名止痛藥布洛芬， 共涉及了約1200萬瓶布洛芬。 對於本次召回的原因， 麥克尼爾公司宣稱， 通過對布洛芬藥品樣本進行測試， 在接近藥品保質期最後期限時， 一些藥片不能按照預期迅速融化。 而就在兩周前， 因品質安全問題， 強生在華最大子公司西安楊森代理的兩款藥物被國家食品藥品監管局分別宣佈緊急召回和限制銷售。 此前， 由於同樣的品質問題，
比這更糟的是， 這僅僅是強生數量龐大的產品召回中的又一次“新增”事件， 而下一次會在何時爆發， 沒有人說得清楚。 事實上， 從2005年開始， 強生嬰兒油就被美國食品及藥物管理局查出含有害成分石蠟油；2009年， 強生嬰幼兒用品再度在美國被檢出含有毒物質二口惡英， 隨後其洗護產品“無淚配方”由於其概念炒作也遭遇了空前的品牌質疑。 僅在2010年一年內， 據不完全統計， 強生全球涉及的大規模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，
業界驚詫地發現， 2010年幾乎成了強生的“召回年”， 召回產品應接不暇， 而召回原因如出一轍——品質安全。
“爆發如此大規模且多發的品質安全問題， 應該可以說明， 它的品質管控體系確實存在不小的漏洞。 ”國內某跨國製藥公司研究專家就此問題接受《第一財經日報》採訪時表示， “從楊森到強生， 能夠看出有一些問題是帶有相當共通性的——也許， 它長得太快了。 ”
強生“快跑”
作為世界上規模大、產品多元化的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司，
1985年， 強生公司在中國建立了第一家合資企業——西安楊森製藥有限公司；1988年、1992年、1994年和1995年又分別在中國建立了多家子公司。
1920年， 偶然創意的創可貼使強生隨後開始成為傳奇——如今， 強生邦迪創可貼不僅以其產量超千億的數量說明著自己的市場地位， 更以其在創可貼領域的絕對霸主地位， 成為行銷學上的經典案例。
“當年我們在做市場的時候， 很自豪的一點是， 消費者到藥店去買創可貼， 他多半會說‘我要一盒邦迪’——‘邦迪’這個品牌已經在消費者心中成了創可貼的代名詞， 提到創可貼， 他們不會想到別的品牌， 直到今天， 依然是這樣。
作為強生在華最早設立的公司， 直到今天， 西安楊森依然在在華跨國藥企中舉足輕重——由於進入中國最早， 如今中國醫藥界最知名和最成功的企業家和職業經理人中， 身上大都或多或少留存有西安楊森工作或影響的印記， 也因此， 大家都公認的一個說法是， 西安楊森是中國醫藥界精英培育的“黃埔軍校”。
但即便是這座在中國的“黃埔軍校”， 也從2008年前後出現了一系列的問題。 由於內部問題等複雜因素， 西安楊森中高層經歷了巨大變動， 包括市場總監在內的多位核心業務管理層離職。
成本導向
“以強生在中國乃至全球的業務來看， 消費品目前都是增長最快的一部分， 也是利潤貢獻比較穩定的一塊。 ”有接近強生內部人士告訴記者， “特別是強生的嬰兒護理產品， 是消費產品中增速較高的部分。 ”
該人士進一步透露， 在中國的情況一定程度上反映了強生全球的狀況——比如在藥品部分， 由於近年來研發新藥成本上升， 加之強生投入也逐漸不足， 沒有更多新品補充， 產品序列本身就有梯隊銜接的問題——“而為了降低成本， 在本土之外地區設立生產廠家或尋找代理產品模式， 在全球範圍的管理上， 可能因此埋下了問題。”他說。
而事實上，對代工廠的品質統一控制和管理一直都是強生需要面對的問題——此前就有市場觀點指出，作為跨國藥企中業務鏈條最長的生產廠家，良莠不齊的代工廠讓強生非常頭疼。上世紀八九十年代，強生經歷了高速發展的擴張期，這一時期匆忙設立的代工廠為強生的長遠發展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以後，強生品質控制部分開始削弱，公司經常裁員，經驗豐富的老員工經常被裁掉。在2005～2009年的時間裡，遷廠的員工數量削減了32%，設備經費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。
2008年12月，FDA去了麥克尼爾的工廠，在經過歷時兩年的反復調查後，FDA認定，麥克尼爾品質控制系統已經癱瘓。
2010年，美國眾議院監管及政府改革委員會召開針對強生製藥兒童用藥物大面積召回事件的聽證會，FDA高官在聽證會上作證稱，強生製藥及其麥克尼爾消費者部門的品質問題是“系統性的”，不僅如此，事實上，他們“對強生製藥生產過程的擔憂由來已久”。
強生首席執行官比爾·韋爾登對此也坦陳，因短期內共發生11次藥品、隱形眼鏡和髖關節植入物召回活動，強生金牌品質已受到消費者懷疑，並且很多消費者都表示對強生產品感到失望，因而目前公司的首要任務是需要重建客戶信任度。
事情遠沒有那麼簡單。對強生全球的品質信任危機，美國西北大學凱洛格管理學院教授DanielDiermeier認為並非能簡單解決，他認為市場已經對強生失去了許多信任，這不是一次次的產品召回、關閉幾家工廠、設立一個監督機構就能改善——“強生需要一個漫長的過程來恢復投資者和消費者的信心。”
中國三星經濟研究院研究員邱靜接受本報採訪時表示，近年來，由於跨國公司全球發展提速，大多數企業幾乎都不同程度地受到了成本控制導向的影響，這一點在日資的汽車企業中尤其明顯——“如果順應市場潮流，盡可能地降低成本，在品質上就難免會潛藏一些問題；如果堅持，企業在激烈的市場競爭中又不得不面對生存的現實問題，怎麼平衡怎麼選擇，這是現階段的企業發展特別需要思考的問題。”她說。
可能因此埋下了問題。”他說。而事實上，對代工廠的品質統一控制和管理一直都是強生需要面對的問題——此前就有市場觀點指出，作為跨國藥企中業務鏈條最長的生產廠家，良莠不齊的代工廠讓強生非常頭疼。上世紀八九十年代，強生經歷了高速發展的擴張期，這一時期匆忙設立的代工廠為強生的長遠發展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以後，強生品質控制部分開始削弱，公司經常裁員，經驗豐富的老員工經常被裁掉。在2005～2009年的時間裡，遷廠的員工數量削減了32%，設備經費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。
2008年12月，FDA去了麥克尼爾的工廠，在經過歷時兩年的反復調查後，FDA認定，麥克尼爾品質控制系統已經癱瘓。
2010年，美國眾議院監管及政府改革委員會召開針對強生製藥兒童用藥物大面積召回事件的聽證會，FDA高官在聽證會上作證稱，強生製藥及其麥克尼爾消費者部門的品質問題是“系統性的”，不僅如此，事實上，他們“對強生製藥生產過程的擔憂由來已久”。
強生首席執行官比爾·韋爾登對此也坦陳，因短期內共發生11次藥品、隱形眼鏡和髖關節植入物召回活動，強生金牌品質已受到消費者懷疑，並且很多消費者都表示對強生產品感到失望，因而目前公司的首要任務是需要重建客戶信任度。
事情遠沒有那麼簡單。對強生全球的品質信任危機，美國西北大學凱洛格管理學院教授DanielDiermeier認為並非能簡單解決，他認為市場已經對強生失去了許多信任，這不是一次次的產品召回、關閉幾家工廠、設立一個監督機構就能改善——“強生需要一個漫長的過程來恢復投資者和消費者的信心。”
中國三星經濟研究院研究員邱靜接受本報採訪時表示，近年來，由於跨國公司全球發展提速，大多數企業幾乎都不同程度地受到了成本控制導向的影響，這一點在日資的汽車企業中尤其明顯——“如果順應市場潮流，盡可能地降低成本，在品質上就難免會潛藏一些問題；如果堅持，企業在激烈的市場競爭中又不得不面對生存的現實問題，怎麼平衡怎麼選擇，這是現階段的企業發展特別需要思考的問題。”她說。
